數(shù)控快走絲線切割，運(yùn)營(yíng)又-定不止于執(zhí)行和細(xì)節(jié)。事實(shí)上,可以把執(zhí)行和細(xì)節(jié)做到，可能只是一個(gè)運(yùn)營(yíng)從業(yè)者剛剛邁上了職業(yè)生涯的一級(jí)臺(tái)階。產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)之間的邊界將不再那么清晰，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也會(huì)被提出新的要求，做產(chǎn)品的一定要懂運(yùn)營(yíng)，而做運(yùn)營(yíng)的也-定要懂產(chǎn)品。

數(shù)控快走絲線切割,以Uber的運(yùn)營(yíng)為例，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,為什么Uber-開始需要瞄準(zhǔn)外國(guó)乘客，將其作為首批用戶?為什么早期的司機(jī)和乘客都要重點(diǎn)瞄準(zhǔn)大量身在外企、收入中高的精英階層用戶?什么時(shí)候該分別給司機(jī)和乘客補(bǔ)貼,給到多少合適?在開啟補(bǔ)貼的階段，怎樣的手段可以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比較優(yōu)的拉新效果?

數(shù)控快走絲線切割,產(chǎn)品發(fā)展的階段不同，補(bǔ)貼這件事瞄準(zhǔn)的到底更應(yīng)該是拉新還是用戶的消費(fèi)使用頻次。這一系列問題的背后，是一個(gè)極度復(fù)雜的決策鏈條，這個(gè)鏈條上的任何-環(huán)出了問題，都會(huì)導(dǎo)致滿盤皆輸。這些決策及其背后的執(zhí)行,理想狀態(tài)下，都是依賴于運(yùn)營(yíng)的。

數(shù)控快走絲線切割，國(guó)人常有一句勵(lì)志的話:有志者事竟成。但這個(gè)口號(hào)，很多時(shí)候在運(yùn)營(yíng)范疇內(nèi)可能都是錯(cuò)的。運(yùn)營(yíng)往往面臨的決策和信息極多,要做的事極雜，以至于,作為-一個(gè)真正可以對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的運(yùn)營(yíng),往往我們重要的職責(zé)就是要從100件事中去除掉98件不可能成功的事，找出僅有的一兩件能成的事來去做好它們。